Was macht Künstliche Intelligenz zu einem sozialen Akteur in Organisationen?
Diese Technologie wirkt direkt auf der sozialen Dimension – LLMs, Avatare und Chatbots greifen in die Kommunikation ein – aus welcher bekanntlich aus systemtheoretischer Perspektive Organisationen bestehen. Hier ist ein bildliches Beispiel: Wenn Mitarbeiter lieber eine KI konsultieren als Kollegen oder Vorgesetzte, können antisoziale Muster entstehen, die in der konsequenten Ausprägung mit der Reflexionsfähigkeit der Organisation bezahlt werden.
Eine besondere Stärke, aber auch Brisanz ist die Überzeugungskraft – die sogenannte "Persuasivness" – der von KI erzeugten Kommunikation. Deren sprachliche Wirkmacht kann Meinungsbildung formen und greift damit in eine der zentralen Funktionen von Organisationen ein: Führung verändert sich auf subtilen Wegen; Macht, Vertrauen und Einfluss verschieben sich. Entscheidungen und deren Legitimität hängen nun davon ab, wie glaubwürdig und kompetent die jeweilige Quelle – Mensch oder KI – wahrgenommen wird. Daraus ergeben sich konkrete Handlungsfelder für Organisationen: Wird KI in einigen Fällen als kompetenterer Entscheidungsträger wahrgenommen, sollten in anderen Kontexten Kontrollmechanismen und Vertrauensbildung eine entscheidende Rolle spielen.
Wie verändern sich Organisationen durch die Einführung von KI-Systemen und was bedeutet das für Beratung?
Betrachten wir Organisationen durch die Brille der Entscheidungsprämissen, lassen sich Veränderungen schnell ausmachen. Auf Programmebene liefern KI-Systeme "Wenn-dann"-Schleifen auf Knopfdruck: "Wenn der Scoring-Wert unter 0,7, dann keine Einladung zum Bewerbungsgespräch." Was als Empfehlung beginnt, wird schnell zur bindenden Routine – zum neuen Konditionalprogramm, ohne explizit verhandelt worden zu sein. Wer sich gegen die KI-Empfehlung stellt, macht sich erklärungsbedürftig.
Im Bereich der Organisationskultur beobachten wir einen paradoxen Effekt: KI wird als sanktionsfreie Ratgeberin aufgesucht, was zu kurzfristigen Effizienzen führen, aber langfristiges organisationales Lernen blockieren kann.
Für Berater:innen und Führungskräfte bedeutet das: Entscheidungsprogramme explizit machen und in die Verhandlung zu bringen, Machtverschiebungen moderieren und insbesondere Fragen der Kultur und Zusammenarbeit nicht der Maschine überlassen.
Welche Kompetenzen sollten systemische Berater:innen mitbringen, um KI souverän und reflektiert in ihrer Arbeit einzusetzen?
Zunächst braucht es ein technologisches Grundverständnis. Niemand muss Programmierer:in werden, dennoch sollte jede:r verstehen, wie LLMs funktionieren, wie sie trainiert wurden und daraus ein Verständnis über Möglichkeiten und Grenzen generativer KI ableiten. Das ist umso wichtiger, da Menschen paradoxerweise der KI dort misstrauen, wo sie brilliert; ihr aber vertrauen, wo sie schwach ist. Es gilt, sich bewusst zu machen, was die eigenen Stärken und die der KI sind. Die eigene Denkleistung etwa sollte gerade nicht an KI-Systeme ausgelagert werden. Die berechtigte Sorge um die eigenen kognitiven Kompetenzen hängt unmittelbar davon ab, wie wir KI nutzen. Gebrauche ich sie als Antwortmaschine, die mir das Denken abnimmt oder schwierige Entscheidungen treffen soll, degeneriere ich zum Ausführenden von KI-Impulsen. Drehen wir den Spieß jedoch um und interagieren mit der KI wie mit einem sokratischen Dialog-Partner, eröffnen sich ungeahnte Perspektiven.
Dann können wir die Stärken siliziumbasierter Intelligenzen gezielt nutzen: Geschwindigkeit, Mustererkennung, den Aufbau überzeugender Argumentationslinien und neue Perspektivangebote. Dadurch erweitert sich das Handlungsspektrum und Interventionsrepertoire enorm um Möglichkeiten der Analyse, Sinngebung und Kreation – ohne das eigene Vermögen aufzugeben.
Einen vertieften Einblick in das Thema bietet das artop-Seminar Künstliche Intelligenz und systemische Organisationsberatung, das im Oktober 2025 startet. |
